工厂提高生产效率，要考虑整体流动性！
工厂提高生产效率，要考虑整体流动性！
工厂管理要重视整体效率，重视流动性。在具体操作层面上，我们要介入员工的操作动作，管理要有密度、深度、细度。
01 做高管要有全局观、整体观 不谋全局者不足以谋一域，也就是说，全局看不到，你只看一个局部是没有用的。大家说效率重不重要？重要。假如我说效率可以把你的工厂搞垮呢？ 为什么效率也能把工厂搞垮？就看你是整体还是局部效率，比如说采购的效率很高。我一个老板朋友痛心疾首地跟我讲，“我的仓库要搞死我了。”他一进到仓库，就看到仓库堆满了东西。采购的效率很高，本来只要买一个月东西，采购买多少？他买了一年。可是，这些材料都是要钱的！ 有些人说，仓库、采购那是“死”的东西，车间干活效率高，这个效率是好的。真的好吗？第一道工序产能非常足够，第二道工序就傻眼了，因为它跟不上，全堵在第一和第二工序之间了。流动不顺畅，长期出不了货，这样子同样会搞垮企业。东西摆久了，后工序完全可以挑着做，急着出货的他没有做，先做了不着急出货的。结果PMC说早就把单安排下去了，却半年都出不了货，全堵在中间了。 所以，没有全局观、没有整体观，就一个效率也能把工厂弄垮，因为这个效率是局部效率。我们一定要注意，整体通过流动来体现。什么是流动？采购的效率高，材料放到仓库马上要被领走；第一道工序做好了，马上到后工序。这就是流动。 我们要知道，很多东西单纯地从某个角度来讲，它是对的，但放在整体来讲。它往往就是错了。所以，我们要追求整体的效率，要有整体观。 （来源：《现金效益倍增模式》曾伟教授演讲记录）
02 管理要有密度、深度、细度 做管理要随时介入，频繁介入。 上级要介入到下属的工作，计划要介入到机台里面去。我们强调工序计划，强调班组计划，强调机台的生产计划，并且计划下达以后要跟进。所以PC不能老是在办公室里面，你也得到现场去，看看现场的跟进看板，要做对单、排查，拿着计划表到现场一个个地对实际进度。做不到介入，计划就难落地，计划达成率怎么会好，又怎能满足客户的需求？你想靠APS自动排程，想靠一个MES系统让它自动发生，这是不现实的。 那么真正的改变要介入到哪里去？员工的操作动作。现场的异常多，设备的问题多，大部分是操作层面的问题，是我们的管理动作没有落到员工上。员工做事的方法没变，管理变革就没有多大效果。比如说我要抓设备的操作标准，我就要让员工的动作随之改变，按照标准来做。任何的管理手段，一定要落实到员工，落实到基层。 光是介入还不够，管理者还需要“照见”，要看清现状。有的管理者只做指挥，只听汇报。然而只听汇报有没有漏洞？现实是个什么情况其实他根本不知道，因为有的下属经常报喜不报忧。这是人性的弱点，下属知道不好的事情一旦汇报就可能挨骂，所以他不会主动上报，而是等管理者自己发现。然而等管理者发现之后，就已经错过了的解决时机。所以管理者了解企业情况的渠道不能太单一。 简而言之，管理的有效性就三点，第一，频繁地介入；第二，深入地介入；第三，细节地介入。也就是说，管理要有密度、深度、细度。 （来源：《现金效益倍增模式》赵贵中老师演讲记录）
03 如何通过精益变革提升企业效益 一企业简介 TB公司是一家生产建筑陶瓷的现代化大型企业，TB产品涵盖洞石瓷砖、斑点颗粒砖、抛光砖、通体大理石砖、全瓷大理石砖、花岗岩景观砖、全抛釉、仿古砖、瓷片等。 二 变革背景 2010年TB找到欧博，在欧博指导下成功走出困境。时至今日，TB已发展为千名员工的中型企业，但是，经过这三年的经济环境的影响，导致企业造成连续两年未达经营目标。 三 变革思路 欧博老师调研后，对未达经营目标的原因进行分析，发现主要原因有6个：生产成品优等率低、生产产品转产时间长、设备窑炉空窑时间长、仓库库存成品量高、积压原材料库存高、人员积极性不高。接下来，在欧博老师的指导下，TB公司针对这些问题进行改善。 四 变革动作 动作1：生产成品优等率低 公司2023年2-12月份平均优等率只有87.67%，远远低于目标优等率93%。针对这种情况，公司进行了D窑黄聚晶优等率提升攻关方案、B窑肌肤釉优等率提升攻关方案。 动作2：生产产品转产时间长 针对转产次数多的现象，公司对转产会的表格进行改善，并召开转产会。 动作3：设备窑炉空窑时间长 为了避免空窑事故，公司组织车间管理人员和稽核部进行车间设备全方位检查，并全面提升现场6S管理及设备维护保养工作，制定相关的攻关方案。为了保证执行，持续改善，还必须导入稽核体系，召开案例分析会。 针对仓库库存成品量高的现象，TB公司需要进行物料链、生产计划链的打造，并召开生产协调会、产销协调会，让信息沟通顺畅。 动作5：积压原材料库存高 经过价值流图分析，我们了解到公司的库存情况。为了减少原材料仓的呆滞原料，公司要对技术配方进行调整。 动作6：人员积极性不高 由于人员积极性不高，公司通过读书会、稽核排名、誓师大会等措施调动员工积极性。 五 数据变化 经过欧博老师辅导，TB公司得到明显改善：1.原材料库存：变革后下降11.56%。 2.成品库存：变革后下降1.32%。 3.LT时间（生产周期）：由变革前500.2天到变革后430.68天，下降13.9%。 4.优等率：由变革前87.67%到变革后93.26%，提升5.59%。 六 总结 这个案例更多的是关注停顿和库存。设备型的企业它的整个生产现场大格局其实不需要去改了，因为这是非常大的投资。所以设备型的企业要重视流动性，关注设备的稼动率、有效产出，最后优等率就起来了。 第二个重点是关注人，调动人的积极性。因为没有压力，很多事情出现问题以后，员工会觉得无所谓。所以，市场上的压力，也要让员工有所体会。怎么传递压力呢？公开的大会要常常召开。 （来源：《现金效益倍增模式》TB实战分享）
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