栋传媒 时间：2025-06-06 13:30:28 浏览：次
创业者，是市场经济的时代先锋，各行各业都有，家装也不例外。家装行业的第一批创业者，基本涌现于90年代，彼时商品房刚兴起，祖国大江南北，大把商机。都市发展欣欣向荣，装修业务更是需求旺盛。那时，消费者对装修的认知基本只是把装修定义为纯施工作业，而材料都是自己去建材市场自行购买的。所以这个时期，家装公司的创业门槛较低，但凡手里有能跟着干活的工人，就可以包揽装修业务，也不需要什么大的展厅。行业发展的草莽时期，同质化也严重，因为满大街的施工队，消费者其实看不出什么区别，如何脱颖而出，是摆在当时家装行业创业前辈面前的问题。破局之道，还是在于特色的树立。比如京城四小龙的龙发，以品牌突围，“装修专家，北京龙发”的广告响彻京城，同时依托跟居然之家董事长汪林朋的良好关系，店面往往入驻在卖场的显著位置，抢得流量入口的先机。四小龙中的东易日盛秉承创始人的气质，运营更为精细，抓住设计特色，探寻生活方式，逐渐树立了自己的高端标签。阔达装饰则抓住工程特色，推出标准工程，也形成了让企业脱颖而出的差异化名片。传统装企突围，形成了品牌效应，公司在区域市场越做越强。在流量端，当时市场需求旺盛，在以做小区营销为主体的市场竞况下，获客成本相对都比较低，而公司的运营成本也都可控，所以早期发展起来的传统装企老板，基本都在创业十年内实现了原始的财富积累，买房的买房，置地的置地。虽然市场繁荣，但是传统装修模式门槛低，所以呈现大行业小企业的特征，因为商业模式本身的局限，品牌装企在单城能做的产值体量也有限。品牌装企要想继续发展，继续把产值做大，往往需要跨区域经营，在外地开设分公司，形成多点营收布局。这时候出现了一个创业拐点，就是如果只是坚守本地的业务，产值规模能看到头了，但是盈利还是有的。开拓外地分公司，租场地，装店面，招兵买马，每开一座城市都相当于创业，都是重新的投资。传统模式下，开外地分公司的成本相对没有那么高，但企业的综合管理成本肯定是提高了，因为有了分公司，要开始健全集团的各种编制，人力成本等开销都大幅增加，这种情况下，装企老板们往往开始由比较赚钱变得不那么赚钱了。因为传统家装模式，老板的净利空间其实有限，大部分的毛利是让中间层吃掉了，往往设计师活得比老板滋润，一边拿着设计费，一边拿着签单提成，一边吃着主材的回扣，旱涝保收，而公司并不赚钱。老板主要挣的其实是现金流的钱，产值越高，现金流越充沛，所以那些全国性装企，虽然开了十个分公司，其中5个亏损，3个盈利，2个打平，但是依旧可以支撑局面，核心在于现金流还在，而现金流稳定的前提是，市场依旧是繁荣向上的市场，获客依旧是打小区为主的低成本获客。但是随着时代发展，在当下的市场格局下，很多城市传统装企赖以生存的获客渠道受到了严重打击，传统装修模式也逐渐被消费者抛弃，靠现金流支撑的模型被打破了，没有那么多进项了，所以很多传统装企开始大量失血，最终难以为继。传统装企的最终宿命，早在2015年，就被很多有识之士看到。在资本眼中，运营传统模式的装企，肉身太重，难以成佛。过程中到处都是人，而人是最不可控的，不具有产品化特征，因而没有规模化可复制发展的基因，又牵扯各种合规化问题，所以对于投资传统装企的兴趣不大。资本开始把目光投向进行模式创新的新兴装企，这时候互联网家装登上了历史的舞台。爱空间、悦装网、住范儿等互联网家装企业纷纷在十年前创立。其实互联网家装的说法并不科学，因为本质上与互联网并没有必然联系，只不过打了一个“互联网+”的擦边球，或者像爱空间所宣传的那样，用互联网思维改造家装行业。互联网家装瞄准了一个当时的消费痛点：如果是用传统装修模式，消费者享用大牌材料，往往在零售体系要支付更高额的费用。如果选用传统的家装套餐，因为当时建材品牌的主力销售渠道仍是工装、电商和卖场零售，所以对于传统套餐公司的支持有限，消费者选择套餐往往成为低价低质的代名词，选不到更高品质的材料。互联网家装用爆款产品的逻辑解决痛点，跟大品牌主材战略合作，选择特色产品，通过减少可选性，也就是减少SKU，从而拿到更低的采购价格，就是保证某一单品的出货量，这样就能在一定程度上实现相对的低价高质。互联网家装早期的公司，爱空间、悦装网、万链、住范儿，都是这样的底层逻辑，这样的模式不需要开大店，中小店模型就足以支撑选材。资本看重这一商业模式的核心在于，它足够简单，有更强的产品属性，运营成本更低，理论上更具有可复制的基因，全国供应链的输出也更加容易。可惜的是，这一商业模式最后几乎都没能跑通。问题的关键是，首先，该商业模式早期为了能够取得竞争优势，设置的毛利都比较低，往往平均只有百分之二十几，再加上单平米报价的弊端，几乎是亏损模型。其次，这个商业模式只适合做窄门，就是有特定获客渠道，做一定阶层的消费群体尚可支撑，但是千万别想做大，因为但凡想做大，就要扩大人群基数，增加流量投入，而该模式折损个性化需求，先天性存在众口难调的弊端，客户到店的流失率会非常高，也会间接导致流量成本的累加。本来毛利就有限，流量转化成本又超高，只能越做越亏。所以爱空间也好，住范儿也好，后续都转型为整装的大店模型，提供更丰富的选材，以期待获得更高的转化效率。思路是没问题的，问题出在互联网家装创业公司，往往都是靠资本支撑起来的，而资本是把双刃剑。资本的双刃剑一方面体现在业绩压力，因为投资者逐利，给你钱就是助力企业增速发展，取得更好的市场规模，拿到更高的估值，找到接盘侠，早期投资者也才有机会获利离场。创业压力下，有些创始人为了拿到融资，甚至会签业绩对赌协议，但是签署的那一刻，往往也意味着企业发展走向了畸形的不归路。因为重压之下，动作都会变形，不再遵循商业本质，而是有了更多的赌性。当孤注一掷All in的一刻，往往也是游戏结束的前兆。资本的双刃剑另一方面体现在会滋生创业者的惰性，因为资本的钱毕竟不是自己的血汗钱，花起来往往更大手大脚一些，所以才有“烧钱”的说法。而一般草根创业者，面对公司账面上一下子有几千万资金的时候，很难不膨胀。有资本撑腰的情况下，也会让一些决策者并不考虑实际的市场状况和商业规律，盲目扩张。比如某国企入局家装，上来就财大气粗的烧钱，短时间内急速扩张，最终因为贪多嚼不烂和内部管理问题，造成严重亏损的局面。针对某装企最近发生的经营问题，尽管创始人当面做了解释，但消费者并不认账，都在疑惑资本投了那么多钱，老百姓交了那么多钱，怎么说没就没了呢，亏损到底是怎么发生的？真正了解家装行业的人是不难理解的，家装公司本来就是起来的快，倒得也快，因为装企的运营成本超高。家装创业，原来做小店模型，轻资产运作的时候，商业模式或许是能跑通的，家装业务虽然体量有限，但是运营成本也相对低，也有小快灵的优势。开了大店之后，招兵买马，运营压力一下子就上来了，房租成本、人员成本、营销成本都在堆高盈亏平衡点，在实际业绩达不到盈亏平衡点的时候，就会造成亏空，日积累月，往往是不小的数目。创业维艰，当创业者知道了企业的亏空，第一时间想到的肯定是让现金流转起来，向死而生是创业者的本能。理论上，只要还有稳定的进项，即便亏损许多的企业，也有机会通过现金流先维持现状，进而扭转局面，或者重新拿到融资，绝地逢生。只是这时候的经营已经比较脆弱了，一些舆情的发酵会形成挤兑效应，让原本有可能扭转的局面也变成了希望全无。我们回顾近年来很多家装公司的崩盘，往往会发现相同的路径。这也是互联网时代的特征，对于一些全国有分公司的装企，一家分公司出现问题，在网络形成传播，其他分公司也都会受到牵连，很难独善其身。而当企业的获客签单因此中断，甚至消费者纷纷要求退款的时候，往往也将宣告资金链的断裂。现代企业制度，允许创业，也允许破产，如人之生死，企业也有生命周期。但消费者也确实无辜，面对供应商和消费者的愤慨，大多数装企老板会选择直接跑路玩消失，还能够敢于直面消费者的，相对已经属于难能可贵了。与互联网家装同期创业兴起的，还有一些新兴的整装公司，这些公司往往并没有借助融资加速增长，而是靠自己的稳扎稳打，一步步从白手起家，走到繁荣富强，逐步成为区域头部企业。比如新疆的美猴王、贵州的喜百年、杭州的恒彩装饰、北京的梵客家装都是家装鼎新力量的典型代表。作为当下家装行业更具活力的创业者，这些公司往往具备创业要素的模式先机，在商业模式上领先，先于市场布局整装业务，从而实现弯道超车。另外在品牌和流量的同步发力，在这些企业身上也能够看到，不仅用了适应时代的产品模式，也用了适应时代的获客方式，与时俱进，领跑在新的竞争赛道。当下市面上一些整装公司出现了经营问题，引发一些行业人士对于整装模式的诋毁和质疑，并认为找大的整装公司不靠谱，其实是比较片面的。我们需要立足本质，探求整装模式立足的根基和整装公司发展的核心。整装模式得以成立的核心是可以产生规模化效应，因为出货体量带来量价优势，又具备让消费者省心的核心利益点，所以从商业模型上是立得住的。如果有整装公司，已经把握了流量先机，具备一定体量，且施工交付都稳定的情况下，基本会在当地做得很稳，没有什么经营风险。问题和拐点出现在，一些整装公司老板可能会在发展的过程中得意忘形，忘记自己当初是怎么把事业做起来的，认为是靠产品赢得了市场，并且盲目自信于自己的可复制性，开启了更多带有赌性的扩张。但是笔者想说，先有产品，再把产品推向市场的逻辑，在家装行业是行不通的。家装行业始终是流量为王，先把握核心流量，再根据核心流量人群制定研发对位产品，才是家装行业的正途。所以当一些装企还不知道进军外地的核心流量在哪里的时候，就盲目开城，多半会是死路一条。而整装公司因为需要开设大店，资金消耗往往比传统装企高很多，当下的流量成本也更高，结局往往是扩张得越快，死得越快。如何破局？唯有坚持做难而正确的事情。很多行业人士，把这件难而正确的事片面理解成为埋头把工程做好，酒香不怕巷子深。但其实这个思想已经out了，必须用品牌营销的逻辑，重新定义家装。用品牌植入消费心智，在营销和流量端精准把握用户需求，并带动产品服务的升级，才是真正难而正确的事情。在难而正确的事上，放眼全国家装行业，有三家代表性公司都在做具有引领性的事情。第一，北京梵客家装。构建了强战略、强品牌、强流量、强产品、强转化的五强核心优势。以更具时代气息的市场竞争优势，取得市场领先身位，近年一直稳步发展，是北京家装市场为数不多完全白手起家，不依托于任何投资而走到如今规模的装企，且一直经营状况良好。第二，贵州喜百年装饰。值得被行业称道的，一方面是拥有卓越的品牌建设能力，创新的店态模型，以及卓有建树的客户私域运营体系。通过对老客户的深入开发，激活家装的转介绍占比，是未来降低综合获客成本的必经之路。第三，沈阳方林装饰。其产业工人体系拥有深厚的功底，施工质量是方林立足的名片。这一体系的搭建，看似解决的是后端的问题，实则同时解决了前端的问题。方林依托于短视频矩阵，将工地施工实力及时传递业主，形成更广泛的信任度，从来吸引到更多的转介绍客户。所以方林开拓外地城市，一旦立足，后劲往往强劲。核心还是用口碑解决了部分获客问题，成为业绩的支撑点之一。如果有一家资本巨头，能同时收购这三家公司，应该可以成为又一行业巨无霸，体量有望可以和贝壳家装匹敌。如果有公司能同时占据三者优势，也会是神一般的存在。笔者从业18年，走过传统家装四小龙时代的辉煌，见证过家装电商的兴起，也曾投身互联网家装的创业浪潮，又踏浪看着整装公司的乘风而起。只感言，行业起起伏伏，创业维艰。对于未来家装市场的格局，笔者斗胆预判。在区域市场形成绝对头部的整装公司，相对不容易爆雷，前提是能够保持流量优势，以及工程交付可控。但区域龙头如果进行外地扩张，且扩张的城市过多，经营风险也随之加大。因为传统家装也好，整装也好，从商业模式跑通的角度，其实都还没有解决可复制性发展的问题。部分中小型整装公司，保持自己的产品特色，并能占据一些优势获客渠道的，也有生存空间。而一些在流量获取上表现平平，特色不突出，经营成本不上不下的腰部公司，随着行业变局，未来的经营压力和风险会非常大。独立的施工队，在未来的生存空间依旧会进一步缩减。虽然在一些知名装企爆雷后，网上有人带节奏，说大公司不靠谱，还不如直接找工长装修。但是消费者需要明白的是，往往大公司才有机会被消费者挂到小红书吐槽，而一个工长跑路了，在网上不会激起任何的水花。从综合保障的角度，肯定还是找有实力的品牌装企比单独找工队更为靠谱。除了大而全能提供 个性化整装的头部装企，有特色的中小装企，一些小而美的公司依旧有生存空间，只不过不是施工队的形态，而更多是以设计工作室的形态经营，这更符合年轻人的消费习惯。但无论是哪种形态，在未来家装的战局中，核心的核心，最难的事情，依旧是流量。因为在家装的组成架构中，诸多元素都相对稳定，只有流量是最大的变量。尤其是互联网获客占比越来越高的当下，装企的营销获客，已经从土里刨食的打电话发传单，升级为与互联网大厂的共舞。这些互联网大厂的入职门槛往往不低，北大清华是常态，985触目可及，硕士研究生比比皆是。所以当下想要继续在市场搏击的家装公司，必须清醒的意识到线上获客的战略意义。企业的人才体系要全面升级，未来不是拼酒量拼胆量就能解决获客的时代了，而是要找到跟互联网大厂同频的人，认知相当才能玩得转新时代的游戏规则。在与时俱进身处流量前沿的同时，还要兼顾组织效能，也就是时刻把握商业的本质，一定要打造可盈利模型，纯靠现金流支撑的时代可能在不久的将来戛然而止。因为市场环境发生了根本变革，现在的家装行业让很多从业者都感到陌生，不再是自己曾经驾轻就熟的战场。在车马时代，凭借一把长刀独步天下的猛将，在当下战局中，一枚飞弹就能让其轻松殒命。那些对行业依旧热爱，还在坚守的创业者，其实都需要扪心自问，当自己当初创业时依托的资源、优势都开始过时的时候，用什么来支撑自己的二次创业，支撑自己的基业长青？如果找不到答案，和平的结束战斗就是最好的答案，好过最终声名狼藉。但不管结局如何，你曾经战斗过，辉煌过，为行业的发展做出过引领性的贡献，为社会解决过就业问题，就已经是超越平庸的佼佼者，是有创业精神的勇士，理应为时代所认可。在尸横遍野的家装征途，总难免有人失意，但不管造成怎样的结局，相信都不是一个创业者的初心。也愿所有想为行业发展尽力，想为消费者解决痛点的初心，都能够得到善终。谨以此文，致敬所有家装行业的创业者！愿我们都能更加认清行业本质，更加理性健康发展。最后，用最近很火的漓江文学奖获奖者的感言，赠予曾经失败的我，现在煎熬的他，未来也可能会遭遇失意的你：
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